公司战略管理案例

1. 公司战略管理案例

 公司战略管理案例
                       　　引导语：像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。下面是我为你带来的公司战略管理案例，希望对你有所帮助。
    
       　　1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。
       　　1998年3月，来自109个国家的1.8万麦当劳员工欢聚在佛罗里达洲奥兰多，召开两年一次的大会，可口可乐新董事长道格亲临现场祝贺，并表示将给其最大买家继续提供支持。 在世界各地的迪斯尼乐园外，时髦的麦当劳餐厅形影相随。麦当劳食品及可口可乐成了又渴又累的人们的美食。
       　　可口可乐也向其他餐馆提供饮料，但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。
       　　麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。但是，两公司的结盟没有任何书面协议为依据，可口可乐董事长说，两公司靠得是“一种共识和相互信任”。
       　　1997年，麦当劳与迪斯尼开始了长达10年的正式联盟，迪斯尼的一部没有任何新意、制造粗糙的电影“会飞的橡胶”，在麦当劳的大力推销下，该儿童片票房收入不菲。
       　　在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园中，麦当劳的员工被给予提前参观的特权，而麦当劳赞助了其中一景点——恐怖园的建设。
       　　在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物和场景，员工身着有麦当劳标记的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可口可乐瓶在自动分发可乐。
       　　1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商，可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。
       　　虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数小公司伙伴，但这并不影响其与可口可乐的合作。这三家公司联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协议”，即使签署协议，内容也相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与迪斯尼公司签协议以来，还没有研究过协议。
       　　协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。三公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，在欧洲，可口可乐与迪斯尼的.合作相对较少，因为，欧洲注意力都给了世界杯足球赛。其次，松散的结盟只要能通过简单测试，既或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，则结盟关系就会越变越深。
       　　为什么不相互渗透，购买彼此的股份?麦当劳和迪斯尼都认为在一个自己没有经验的行业投资是浪费资本。
       　　在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。例如，为挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花17亿美圆收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐公司并没出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结盟，结果也取得了同样的效果，可谓事半功倍。
       　　而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临很多问题，例如“磨合问题”、文化差异、大规模裁员等。双方管理人员工作方式的差异，必顶导致因为一些问题议而不决，坐失商机。
       　　由于企业并购面临很多风险和困难，松散的联盟增成为一种新的时尚。博思公司的咨询顾问估计，在过去的3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业(如日本的集团经营等)。
       　　这种新的现象受两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，但同时他们也需要得到外界的帮助。当有人问可口可乐公司收入的多大比例来自结盟公司时，公司董事长回答：“100%。”他解释说，这个饮料巨头赚的每一快钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等。
       　　像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。答案变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐公司的进攻下，逐渐失去市场份额，那么情况会怎么变化呢?
       　　答案是可口可乐和迪斯尼会去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。
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2. 企业战略经典案例详细分析

    　　  企业战略  是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！
         
        　　联想公司的企业战略分析        　　一、案例的背景
       　　联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、  笔记本  电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
       　　二、案例主题
       　　从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走  出国  门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功  经验  ，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
       　　三、核心知识点
       　　联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：
       　　(一)选择正确的合作伙伴
       　　联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际  市场营销  方面，联想公司既缺“硬件”海外销售  渠道  和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
       　　中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国  保险  公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名  毕业  于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。
       　　(二)合理的价值链地理布局
       　　指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
       　　联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
       　　(三)正确的产品定位
       　　产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
       　　(四)公司战略发展的  方法  
       　　1.总体的战略选择
       　　联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
       　　2.业务单位战略的选择
       　　业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
       　　①低成本
       　　联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
       　　②差异化战略
       　　联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于  其它  的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
       　　3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
       　　4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内  文化  的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。
       　　四、交叉知识点
       　　企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。
       　　信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
       　　目前，联想采购物流主要有三种供货方式：
       　　1.JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
       　　2.联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。
       　　3.通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。
       　　今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。
       　　有关联想公司的外部环境分析       　　(一)波特的五力模型分析
       　　1.行业新进入者的威胁
       　　电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁  对联  想影响不是很大。
       　　2.供应商的议价能力
       　　对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
       　　3.购买方的议价能力
       　　现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
       　　终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
       　　经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
       　　4.替代产品的威胁
       　　以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
       　　5.同业竞争者的竞争强度
       　　早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
       　　六、创新知识点
       　　企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
       　　联想  企业文化  建设的特点
       　　(一)企业领导人的高度文化素养
       　　联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。
       　　(二)高度重视企业文化的建设
       　　联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
       　　(三)在发展中形成的企业文化体系
       　　联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
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3. 企业战略管理经典案例

 企业战略管理经典案例一则
                       　　引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完我整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
        　　一、 戴尔公司简介 
       　　戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的 理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。 这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个 系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富 竞争力的价格推出最新的相关技术。
       　 　二、 戴尔公司的外部环境 
       　　1. 宏观环境因素分析
       　　(1) 政治-法律环境因素分析
       　　进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
       　　(2) 经济环境分析
       　　对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划 ，2009年中国经济快速企稳回升 ，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
       　　(3) 社会文化环境分析
       　　随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业(如戴尔)了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。
       　　(4) 科学技术环境分析
       　　随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。
       　　科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。
       　　戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势;积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。
       　　2. 竞争分析：波特的五力模型
       　　(1) 现有企业间的竞争
       　　电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。
       　　1) 潜在替代品的开发
       　　现在电脑行业(台式机和笔记本电脑为主)的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。
       　　据国外媒体报道，一项针对iPad用户的'调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。
       　　2) 潜在竞争者的进入
       　　对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。
       　　(2) 供应商的讨价还价能力
       　　戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。
       　　(3) 顾客的讨价还价能力
       　　由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。
        　　三、 DELL内部环境分析 
       　　1. 管理
       　　计划—最大化的投资回报
       　　组织----规模化，完备化，优化
       　　激励---奖励，学习发展
       　　用人---多样性
       　　2. 营销
       　　直销模式：经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”
       　　大规模定制：①能够充分利用最先进的技术;②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务
       　　客户关系管理:据客户的状况，把客户分成：T型、R型、及R型中的大客户
       　　3. 财务会计
       　　2010财年第一季度财报。报告中称，戴尔第一季度销售额为203.9亿美元，比去年同期的185.4亿美元增长16%。2009财年第一季度，戴尔的净利润为14.31亿美元，每股收益28 美分。截至4月29日这一财季，戴尔有15.34亿美元的净利润，每股收益37美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为50亿美元，比去年同期的38亿美元增长22.2%
       　　4. 生产作业
       　　生产能力：主要在亚洲市场方面
       　　库存及库存管理模式：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天
        　　四、 戴尔公司战略选择 
       　　1 组织结构
       　　直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部(LCA)、重要客户部(PAD)、小型企业及家庭用户部。
       　　2 市场细分
       　　根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。 在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。下面我们根据这些细分变量对戴尔公司消费者进行市场细分。
       　　1) 地理细分
       　　城市消费者：城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能
       　　乡村消费者：看重的是实在、朴实，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。
       　　2)人口细分
       　　性别，男性和女性对产品的需求是不同的，对PC产品一样也不会例外。女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性则不是很注重产品的颜色，他们注重的是实用功能，比如游戏。
       　　年龄，由于不同年龄断的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化。将消费者按照年龄划分为低年级学生，高年级学生，专业人士、一般私人用户、家庭用户和年长消费者。
       　　1)低年级学生 ，由于儿童对于电脑产品的购买可以归因于父母亲的购买，他们主要是为了让儿童能够很好的学习，所以儿童电脑主要是在学习方面的功能对其他的功能要求较低，并且对于笔记本电脑要求质量较轻。
       　　2)高年级学生 ，高年级学生一般在18到25岁，他们之中购买电脑有的是父母出钱还有一部分是自己花钱购买，他们对电脑产品的需求很大，由于大学生所处的环境和大学生消费特点，大多数大学生是喜欢追随潮流，并且产品的多功能要求较高，更新换代较快，另外，由于大学生的专业要求，对某些与专业有关的功能有所要求，例如工程制图，软件开发
       　　3)专业人士 ，他们购买电脑等产品主要是用于工作需要，大多数是偏爱笔记本电脑，而且他们一般不会很在意价格，主要注重的是性能和质量。
       　　4)家庭用户 ，家庭用户一般比较喜欢台式机，而且会比较在意性价比，另外，家庭用户对产品的服务要求较高而且产品的更新换代较慢。
       　　3产品定位
       　　以上是对戴尔电脑市场进行的市场细分，在细分中我们了解了不同消费者群体对产品的不同的需求,在进行市场细分后接下来我们要对戴尔产品进行定位。在进行产品定位时要考虑到其主要竞争者，戴尔在中国的主要竞争者暂定为：联想、惠普、宏基、华硕。
       　　戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样在我们根据消费者行为的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者(中度品牌忠诚者、转移型品牌忠诚者)，即使得戴尔的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念，因此在服务方面戴尔公司做的还不错。在前面的市场细分中，我们根据规模分出了大型客户中的政府这一细分市场，他他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。因此戴尔公司可以将产品定位到高质量和幼稚的服务，以此来吸引一般会大量订购的政府机构，由于他们对价格并不是很敏感，戴尔可以适当的加大投入来提高产品质量，进一步完善服务。这样那些政府部门就会将戴尔产品作为其购买时的首选，再加上政府部门有一定的权威性，政府部门在该公司购买产品，就从侧面显示了该产品的优质性，在一定程度上做了广告宣传，这样从多方面加大了市场渗透力，增加了市场占有率。
        　　五、 戴尔公司战略评价 
       　　1、深入加强与大型零售商的合作，使之与“网络直销”并驾齐驱：根据《世界经理人情报》消息，从2007年，戴尔开始在北美沃尔玛销售某些型号的PC，打破了23年来只通过直销渠道销售产品的历史。据分析，在零售店中销售PC使戴尔更有机会展示其先进的PC机型，同时有利于塑造良好的企业形象。虽然现在在大陆各大卖场的确有戴尔专营卖场，但并没有抢尽先机，并没有占到优势，所以根据我们的矩阵分析以及加权得分，我们希望戴尔要深入加强与大型零售商的长期合作。
       　　2、PC以及服务器的专业化的市场渗透战略。随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。
       　　我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。
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4. 企业战略管理案例解析

企业战略管理案例解析
                   
    　　引导语：海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断。下面是我为你带来的企业战略管理案例 ，希望对你有所帮助。
   
    　　海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
   
    　　C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
   
    　　金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
   
    　　省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的`零售终端虎口夺食。
   
    　　金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一
   
    　　轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
   
    　　面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。
   
    　　如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?
   
    　　问题：
   
    　　1.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
   
    　　2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?
   
    　　3.海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?
   
    　　答：1、 (1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有一定生产加工能力;
   
    　　(2)w：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色;
   
    　　(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力;
   
    　　(4)T： 来自于金杯啤酒的竞争压力。
   
    　　2、营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
   
    　　3、(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。
   
    　　(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略
   
    　　(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。    ;

5. 企业战略管理的案例分析

1)在日本生产药品，由中国代理商代理市场营销问题； 

理由：
1、swot分析，很明显是放在日本。
2、公司是技术型小企业，公司应该保护好核心竞争力。如果放在中国，一个小公司还是没有实力保护器核心竞争力的。
3、日本小公司要经营中国大市场，首先面临三个问题：渠道、品牌、政府关系。最好是委托中国的公关公司可以全部搞定，待品牌、渠道、政府关系逐渐由自己掌握好后再独立发展。

6. 企业战略管理的案例分析

目前阶段选择第一种。理由：
1、设置全资子公司或成立合资公司应该短期内的资金和运作成本会很高，不利用发展。
2、由代理公司做，容易快速进入中国市场，同时营销管理模式更容易推广。
3、寻则方式与该公司的战略定位有关。前期应该是属于产品推广、占领市场战略，如后期发展良好，则可考虑2、3方式，属于战略扩张阶段。

7. 企业战略管理案例分析

导致山居小栈经营不理想的主要原因是：
   A. 地处风景区边缘，如果来客是68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇，那么从山居小栈到景区的距离已经影响一部分年老夫妇入住。
  B. 38%的游客是第一次来此游览，并且是提前已预订上酒店、住所，失去了这部分市场。
 C. 并没有与旅游公司合作，只做散客生意，已经在某种程度上失去了大部分旅游客户市场。
 D.  旅游区居住不论是酒店，还是朴实方便的住所，提供的就是服务，而罗生却认为重要的不是提供的服务，而是管理，在战略上失去山居小栈的定位。
 E. 从内部管理讲，不断接到顾客抱怨，增设了简单的免费早餐后，经营情况比罗生预料的还要糟，说明内部管理并不到位，达到让客户满意的效果。
F. 山居小栈是否够一个旅游团居住，66%的游客在当地停留超过三天，需要住同一旅店，在某种程度上，或许会因规模限制失去了与旅游团的合作机会。
 2.山居小栈的发展前景：
 优势：具有资金优势，山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览，有市场发展潜力。
劣势：不够酒店规模，管理不到位，不注重服务，没有给自身定位，所以不够清晰客户来源，没有与旅游团合作或周边其它类似风格的住所合作，可够一个旅游团人员入住，自身宣传不够，无论网上，还是借用旅游社，或知名的平台如携程、去哪儿网等等，没有旅馆的休闲娱乐设施，对于超过一天的住客的饮食解决
机会：目前人们旅游的观念有部分是观景，不需高档酒店入住；对于在当地停留时间长的客户都是潜在客户群体；风景名胜区，有源源不断的客户。
威胁：这一带旅店的平均入住率是68%，而山居小栈入住率较低，没有明晰定位，失去客户；很多游客还是转转然后去别家投宿了，前台销售定位及人员水平都不足；78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而山居小栈硬件设施不足以让客户满意；如果没有营销策略，将失去38%的第一次旅游客户；除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争，竞争力激烈。
3.改变山居小栈现在的不利局面的措施：
A. 与旅游社或知名平台合作，与个体导游合作
B. 对于山居小栈的定位要明晰，定位于家居式，价位中档，服务规范
C.与同档次的同行合作，成为兄弟单位，争取旅游团的合作; 也解决偶然性的客户多的情况。
D. 网络营销，以增加网上预订的销售量。
E.考虑山居小栈到景区距离，尝试解决方案，不投资，找个体出租车司机合作，或找旅游区的旅游车合作，延长路线等
F.休闲娱乐设施投资进行评估预算，在三到五年内不能回收的话，则需要考虑出手山居小栈。

8. 成功的企业战略管理分析案例

 成功的企业战略管理分析案例
                       　　引导语：成功对于勤奋者是收获的果实，对于坚持者是奋斗的目标，对于灰心者是一个永远无法到达的彼岸。以下是我整理的成功的企业战略管理案例，欢迎大家阅读。
    
       　　摘要：自二十一世纪初开始，一系列坏消息严重破坏了微软的成长前景，给人以战略混乱的印象。面对这样的情况，微软决定应用公司层战略来重新整治微软。这些战略包括多元化战略，重构核心商业部门，结构重组以及通过收购和战略联盟等形式来改善自己在所处行业中的竞争地位，其中公司的多元化战略处于主导地位。 一.企业的背景
       　　1975年，比尔·盖茨与保罗·艾伦在新墨西哥城的阿尔伯克基创立了微软。经过一系列的发展，微软成为本行业的佼佼者，并在个人电脑操作系统和基本办公软件上处于几乎垄断地位，但是，随着互联网经济泡沫的破裂，微软经历了最艰难的经营低谷期。在美国和欧盟的反托拉斯呼声中，以及面对桌面软件市场日益激烈的竞争，它的垄断地位受到了一系列的挑战，公司战略面临许多问题。
        　　(1)政治环境： 
       　　①美国司法部门于1998年对微软公司提出了反托拉斯诉讼，并最初裁决其在2000年将微软拆分为两个公司。随后，微软与其达成一项实验性的解决办法，使微软免受拆分，但在其操作系统的许可政策上设置了限制。②在微软正在解决其反托拉斯问题中的大部分问题时，欧盟对它进行的一项考察仍在继续。2004年3月，欧盟对微软进行了罚款并要求它提供给欧洲计算机生产商一款剥离掉媒体播放器软件的windows版本。
        　　(2)经济环境： 
       　　①互联网经济泡沫破裂，微软经历了其最艰难的经营低谷期。②IT公司变得更加关心工厂支出的价值，并对在IT方面的支出执行严厉的规则指导。③CEO对科技开发要求更多的投资回报(RDI)④IT产业被认为是处于8年“科技消化期”的中段，2003年及之后整体IT支出的增长将会比较缓慢。⑤IT投资增长慢速甚至出现负增长。⑥手机与笔记本电脑行业的融合。
        　　(3)技术冲击： 
       　　①新竞争者可以比微软更快开发出一些流行的程序，微软地位受到严峻挑战。②相比之下，微软低效，新产品推出时间延长。③企业发展服务导向型体系(SOA)，围绕商务过程重新设计它们的设施，消除功能性缺陷。④免费程序对个人电脑软件的代替性威胁。
        　　(4)生活习惯/社会因素： 
       　　①麦肯锡一次关于IT支出趋势的研究中：消费者们希望从他们的科技投资中得到更多。②客户经常寻找改变和升级它们的企业所使用的服务方法以满足他们不断变化的商务要求。③商务使互联网得到延伸。④IT深入到绝大多数家庭中，社会计算技术的发展。 (二)行业结构 (1)行业竞争的变化：
       　　①Linux，在公共领域进行开发操作系统并由游戏商诸如Red Hat传播。②谷歌和雅虎，已经采用结合了新型广告驱动盈利方式的应用服务模式，这种模式可以使它们开发开放源代码以及对公众免费的软件产品。③随着在线服务业务的增长，微软、谷歌和雅虎已经成为重要的互联网门户和领先的网络入口竞争的日夜激烈。④谷歌和雅虎已经和多个电信或有线服务供应商合作，使它们的各自入口成为互联网默认入口。⑤谷歌与美国在线(AOL)联手，将会帮助谷歌丰富它的内容，和雅虎并驾齐驱。⑥甲骨文2004年和2005年主要的兼并和收购之后，巩固在应用领域中的商业活动已经接近尾声，SAP,甲骨文和IBM已经成为这个市场中的主导者。⑦当竞争变得激烈的时候，如微软，IBM和SAP这样的合作伙伴关系将会被破坏。⑧微软通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，它可以在娱乐和消费市场同苹果和索尼这样的竞争对手竞争了。
        　　(2)产品需求的变化： 
       　　①客户对所使用的服务需要不断地改变和升级。②人们对于免费可执行程序的下载和运用增多，会替代互联网上静态的网页，而且还会替代标准的个人电脑软件。 (3)营销模式的变化：
       　　①许多公司应用正式的拍卖机制而要求卖主通过一个竞争的过程来决定最后决定一个复杂的交易②通过广告和协作来抵消开发新产品的成本。③通过从客户处收集的反馈来发展它的业务。④在线销售与零售相结合
        　　(三)企业的行为 
        　　(1)业务的扩张与收缩： 
       　　①微软继续实行多元化经营，把生产线扩展到企业软件，消费品②实施重组计划，将公司分为三个业务单元。③通过MSN冒险挺进服务市场。④2001年进入视频游戏商业领域，并相继开发出Xbox，xobx360。⑤进入移动通信市场⑥开发一系列重要的工具，帮助消费者在SOA平台上建立关键因素，并发展独特的网络服务标准组件和解决办法。
        　　(2)营运方式的转变 
       　　①不与引领市场的应用软件产品供应商进行竞争，在中小型企业方面积极进取以谋求机会。②比竞争对手提前投放产品，获得领先优势。③与日本游戏生产者密切合作，以期压制它的两个主要竞争对手的传统优势。④放弃了先前英特尔和NVIDIA，利用架下销售的方法。⑤通过战略合作伙伴关系改变它在有线市场的位置。⑥与法国电信技术供应商合作，为它提供所需要的硬件。
        　　(3)管理的变革： 
       　　①成立业务解决办法中心。②将产品与服务分组，提高组织协同性和敏捷度③重构核心商业部门，并且进行结构重组。④将公司分为三个业务单云
        　　(四)经营绩效 
        　　3.市场份额 
       　　①Xbox成为视频游戏第二位 ②Xbox live是一个在线游戏的领导者
       　　③windows手机软件代替treo智能手机的Palm操作系统 ④领先的IPTV技术供应商。 II.麦肯锡七步分析法 (一)、确定公司的市场
       　　1. 操作系统市场 微软几乎垄断市场，唯一可能对其统治地位做出挑战的是Red Hatv公司的Linux
       　　操作系统。
       　　2. MSN服务产品市场 谷歌与雅虎是其主要竞争者，并表现相当强的竞争力。 3. 门户商务市场 竞争者是谷歌、雅虎，微软处于非常不利地位。
       　　4. 软件应用领域 有甲骨文，SAP ，IBM与之竞争。几个公司共同瓜分市场。
       　　5. 娱乐和消费市场 竞争者为苹果与索尼。微软通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，
       　　可以与之竞争了。
        　　(二)、分析影响市场的每一种因素 
       　　1.在操作系统市场中，影响这个市场的因素有技术水平，资金实力，客户群体，经营模式。对微软来讲，技术因素，资金实力，客户群体是驱动因素。经营模式是抑制因素。这个抑制因素是短期的，也比较弱。所以本市场是可以做下去的。
       　　2. MSN服务产品市场中，影响市场的因素有筹资模式，经营方向，市场份额，技术水平。对微软来讲，筹资模式是抑制因素。其竞争者用广告筹资模式显示出极大的竞争力。
       　　3.门户商务市场中，确定领先的网络入口是关键，谷歌与雅虎已经和电信或有线服务供应商形成了合作关系。对此，微软显现出不利位置。
       　　4.软件应用领域中，主要的影响因素是服务方向。微软经过深思熟虑后选择不和引领市场企业的应用软件产品供应上进行竞争，而在中小型企业方面积极进取以谋求机会。此外，还有技术水平，市场份额的影响。
       　　5.在娱乐和消费市场中，影响因素是技术水平，售后服务，客户认可度。其中，客户认可度，售后服务是重要的制约因素。
       　　微软作为一个极具竞争力的软件公司，在其定位市场的过程中，影响因素有很多。但无疑其发展理念，发展模式，发展方向之类的“软实力”才是制约其发展的重要因素。
        　　(三)、找出市场的需求点 
       　　客户发现IT设施更不上业务的快速变化，企业开始围绕商务过程而不是功能性应用来重新设计他们的IT设施。这表明市场的需求点正在发生改变。客户将不再仅仅专注于产品的功能性，他们需要更加细化的更有针对性的产品，这是市场的需求点之一。
       　　市场将导致商业应用逐渐免费化。免费化的商业应用将使企业更具竞争力，这也是市场的需求点。
        　　(四)、市场供应分析 
       　　在微软所经营的市场中，有Red Hatv、谷歌、雅虎、甲骨文，SAP 、IBM、苹果与索尼作为主要竞争对手。但在整个价值链中，因位置不同，我们可以将竞争者转化为合作者。我们可以在操作系统市场与Red Hat公司竞争，但也可与Red Hat公司联合在门户商务市场上和谷歌竞争。
       　　微软在操作系统市场中的供应人群是整个使用群体;在MSN服务产品市场，门户商务市场中客户人群也很广泛;软件应用领域中主要是中小企业管理人群;娱乐和消费市场则是游戏机与电话的使用者。
        　　(五)、找出新创空间机遇 
       　　关键的购买因素是门户商务市场与娱乐消费市场。在门户商务市场，谷歌与雅虎并未完全确立统治地位，仅仅是新的`先行者。尽管微软在竞争中处于不利地位，但还有能够瓜分的市场与合作的服务供应商。娱乐消费市场是一块十分大的蛋糕，尽管诸如索尼，苹果之类的公司已经成为顶端地位，但这个市场还有发展的空间和契机。而且通过Xbox游戏机以及在移动电话和IPTV上的投资，微软已经建立了发展的基础。 (六)、经营模式
       　　相比门户商务市场与娱乐消费市场，门户商务市场将有更大的优势和可操作性。这不仅仅是因为微软在与之类似的市场过去有很好的经营业绩，还因为在这个市场已经有相当成熟经营模式：与通讯服务供应商合作，成为领先的网络入口，再用网络提高影响力，维持经营费用(广告费等)，达到企业在市场的顶端地位。这将大大提高企业竞争力。 (七)、风险投资决策
       　　毫无疑问，微软在以往，在现在都做的很成功。面对有可能变化的发展前景，如何进行投资决策，决策的风险是必须考虑的。
       　　第一，对于现在运行着的商业组织模式，组织结构，投资风向的侧重有可能对此产生改变，影响现在相对稳定的结构。
       　　其次，投资往往意味者资金的流向变动，经营侧重点的变动，这也许导致经营优势发生逆转。 最后，在我们预测的投资方向是否出现错误也会导致投资的风险。 五.结论
       　　企业必须认真分析政府机构新的商业政策和思想，并制定政治性战略，以影响可能对它们产生影响的政府政策和行为，使企业能够应对这些差异和变化。
       　　建立自己的核心竞争力，实行成本领先/差异化战略，由于IT业属于快周期市场，企业应集中在学习如何快速和持续发展新的优于以往的竞争优势上，快速地产品升级和产品创新。这样就可以使企业获得竞争优势以至于战略竞争力成为行业先驱。
       　　建立明确的企业使命和愿景体系，保持核心，优化战略，使企业的战略更加明晰，流程更加流畅，改善战略混乱的现状。
       　　在发展多元化战略时，努力形成以核心竞争力传递为基础的范围经济，在相关多元化层面还可以行为共享，以期产生更大的协同效应。同时还可以通过多点竞争和纵向一体化来提高市场影响力，通过这一系列手段措施来改变企业在目标市场中的不利竞争地位。同时，企业也应该防止过度多元化，给企业带来负面影响，并且在相关重组和整合的过程中注意协同效应的效果，创造出财务经济。这样有助于公司协调发展和多元化战略的顺利实施。
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